Diwan / Диван

Зачем эта роль

Diwan существует, потому что C-Suite компании — это не один человек, а несколько специализированных ролей (CVD, GM, COO, CMO, CSO, PO Digital Shift), каждая из которых работает в своей зоне. Без механизма, удерживающего их в едином стратегическом пространстве, компания распадается на параллельные функции: каждая делает своё, никто не видит целого, противоречия между функциями обнаруживаются как кризис, а не как ранний сигнал. Стратегия превращается в декларацию, а исполнение — в набор разрозненных приоритетов.

Diwan — еженедельный исполнительный комитет компании, координирующий работу C-Suite и держащий стратегическую когерентность. Это не должность, а коллегиальный формат работы, в котором участники C-Suite собираются регулярно, чтобы:

• Сверять операционные решения с рамкой стратегии
• Выявлять структурные напряжения между функциями раньше, чем они станут кризисом
• Принимать межфункциональные решения, которые ни одна роль не может принять в одиночку
• Доводить эти решения до исполнения через систему поручений

Diwan существует как продукт акционеров: он гарантирует, что компания не «растеклась» по специализированным функциям, а движется как единое целое, исполняющее утверждённую стратегию.

Это орган, не должность

В отличие от всех других карточек, где роль = должность одного человека, Diwan — это коллегиальный орган. У него нет персонального исполнителя. У него есть состав, ритм работы, продукт, потребитель и метрики. Его «работа» — это сами встречи и те решения, которые в результате принимаются.

PAEI Diwan'а — I (Integrator) в чистом виде. Единственная функция Diwan'а — интеграция C-Suite в единое целое. Не производство (P), не администрирование (A), не предпринимательство (E) — все эти функции находятся в специализированных ролях членов Diwan'а. Diwan собирает их в работающую систему.

Состав Diwan

Председатель: CEO. Фасилитирует встречи, формирует повестку, определяет ритм работы, разрешает deadlock'и.

Первоначальный состав: CEO определяет первоначальный состав Diwan'а как полный C-Suite (CVD-руководители, GM, COO, CMO, CSO, PO Digital Shift). Это рамка по умолчанию, в которой Diwan начинает работу.

Изменения состава после первоначального формирования: дальнейшие решения о составе Diwan'а — расширение (включение новых членов), исключение, временное приглашение по конкретным темам, ротация — принимает сам Diwan как орган по своей процедуре принятия решений (см. ниже). Это означает, что Diwan управляет собственным составом коллегиально.

Расширенные сессии с акционерами: раз в год Diwan встречается совместно с Shareholders для согласования годовой стратегии. Это не часть постоянного состава, а отдельный формат работы (см. «Ритм работы»).

Все члены Diwan'а имеют равные права: внести вопрос в повестку, потребовать обсуждения, голосовать, высказываться. У каждого члена Diwan'а — один основной голос. У Председателя есть дополнительный решающий голос только при равенстве голосов как процедурный механизм разрешения deadlock'а (см. подраздел «Как Diwan принимает решения», шаг 5).

Какие решения Diwan принимает

Diwan работает с решениями, требующими коллегиального обсуждения C-Suite — теми, которые ни одна отдельная роль не может принять в одиночку, но которые при этом не уходят на уровень Shareholders.

Решение выносится на Diwan, если выполняется одно из условий:

• Затрагивает три или более ролей C-Suite одновременно
• Изменяет существующий межфункциональный процесс или правило компании
• Активирует или дезактивирует крупный механизм компании
• Любой член Diwan'а потребовал обсуждения этого вопроса (право требования)

Конкретный список решений Diwan'а:

Стратегические активации и переключения механизмов:

1. Активация или дезактивация лидгена (переключение CMO в режим воронки лидов и обратно)
2. Эволюция ICP — обновление профиля целевого клиента компании на основе обратной связи с реальных сделок и каналов лидгена. Diwan валидирует, CEO утверждает финальную версию
3. Создание нового CVD-юнита (нового дивизиона) под крупный аккаунт. Стратегические аспекты эскалируются к Shareholders
4. Внедрение блока методологического стека Digital Shift внутри NOTA как нулевого клиента (приоритет, порядок внедрения, готовность блока — согласовано между PO Digital Shift и COO)

Изменения правил и стандартов компании:

1. Изменения правил trans-pricing между CVD (модель «внутреннего подрядчика»: правила взаиморасчётов, quality gate, процедура разрешения спорных случаев)
2. Стандартизация процессов работы с клиентом на уровне компании (общий формат квартального обзора с клиентом, общая форма tNPS-опроса, шаблон передачи аккаунта от CSO к CVD)
3. Превращение локальной практики одного CVD в стандарт компании (когда у CVD появилась рабочая практика, применимая ко всем дивизионам)
4. Серьёзные изменения в стандартах работы C-Suite (новый общий регламент, изменение принципов взаимодействия CVD ↔ COO, изменение формата кросс-функциональных встреч)

Стратегическое планирование и управление командой C-Suite:

1. Кадровая стратегия компании на год — число найма по дивизионам, профили ключевых ролей, общий бюджет ФОТ
2. Утверждение квартального плана для C-Suite — приоритеты по каждой функции, межфункциональные инициативы, риски в работу

Управление самим Diwan'ом как органом:

1. Эволюция собственного состава Diwan'а — расширение, исключение, временное приглашение по конкретным темам, ротация
2. Эволюция формата самого Diwan'а — изменения в ритме встреч, структуре повестки, регламенте работы

Текущая работа Diwan'а:

1. Разбор и приоритезация структурных напряжений (какое напряжение разбирать в первую очередь, какие варианты разрешения рассмотреть, в какой срок устранить)
2. Постановка межфункциональных поручений (кому что делать, к какому сроку, с каким ожидаемым результатом)
3. Любой вопрос, по которому член Diwan'а воспользовался правом требования обсуждения

Что Diwan НЕ обсуждает (выносится на Shareholders через CEO):

• Решения уровня акционеров: акционерные действия, изменения в составе акционеров, продажа компании, ликвидация, дивидендная политика
• Утверждение/изменение стратегии компании на год+ (Diwan обсуждает, но утверждают Shareholders)
• Годовой бюджет компании (Diwan согласует приоритеты, утверждают Shareholders)
• Изменения оргструктуры компании уровня создания/упразднения C-Suite ролей (Diwan обсуждает применимость, утверждают Shareholders)
• Стратегические инвестиционные решения (M&A, выход на новые рынки, запуск новых продуктовых линий)
• Ключевые наймы C-1 (новый CVD, GM, COO, CMO, CSO, PO Digital Shift) — Diwan может высказать мнение по операционной совместимости, но решение Shareholders
• Включение крупных архитектурных изменений в методологический стек Digital Shift (новый блок, существенная переработка существующего блока) — это эскалируется к Shareholders как изменение продукта-актива

Что Diwan НЕ обсуждает (остаётся в Full Zone отдельных ролей):

• Тактические решения внутри одной функции, не затрагивающие другие (формулировки маркетинговых материалов у CMO, формат отчётности у GM, состав регламентов PMO у COO, содержание методологического стека у PO Digital Shift)
• Решения о сделках с конкретными клиентами (квалификация, передача отдельного аккаунта, коммерческие условия) — это зона CSO + CVD + (при отклонениях) CEO
• Оперативные решения внутри клиентских проектов (структура спринтов, технические выборы, тактика работы с конкретным клиентом) — зона PM, FDE, AIA, CVD
• Кадровые решения внутри дивизионов CVD (найм, ротация, увольнение PM/FDE/AIA внутри портфеля) — зона CVD как руководителя дивизиона + HR Manager
• Культура компании, ценности, идентичность команды — зона CEO

Как Diwan принимает решения

Процедура состоит из семи шагов:

Шаг 1 — Внесение вопроса в повестку.

Вносит CEO как Председатель или любой член Diwan'а. Вопрос фиксируется в повестке заранее, минимум за 24 часа до встречи, с формулировкой «что именно решаем». Решения, требующие срочного рассмотрения, могут быть внесены позже только с согласия Председателя.

Шаг 2 — Обсуждение под фасилитацией CEO.

Председатель ведёт встречу, каждый член Diwan'а высказывает позицию. Цель этапа — не голосование, а поиск консенсуса. Председатель удерживает дискуссию в рамках вопроса и не позволяет ей соскальзывать в обсуждение других тем.

Шаг 3 — Попытка принять решение консенсусом.

Если все члены Diwan'а согласны — решение принято коллегиально, фиксируется в реестре поручений Diwan'а с дедлайнами и ответственными. CEO Role в реестре Decisions помечается как Observer. Это самый здоровый режим работы Diwan'а; зрелый C-Suite принимает большинство решений именно так.

Шаг 4 — Если консенсуса нет, голосование.

Голосует каждый член Diwan'а. CEO имеет один голос как член Diwan'а, наравне со всеми. Простое большинство принимает решение. CEO Role в реестре Decisions = Observer (если голос CEO не был решающим) или Decisive (если был).

Шаг 5 — Равенство голосов → решающий голос Председателя.

Если голоса распределились поровну, CEO как Председатель имеет дополнительный решающий голос. Это разрывает deadlock и не позволяет Diwan'у застрять. CEO Role = Decisive.

Шаг 6 — Право вето Председателя.

Если CEO считает, что решение Diwan'а угрожает стратегии или его персональной ответственности перед Shareholders, он применяет вето. Решение откладывается на следующий Diwan с обязательным разъяснением CEO своей позиции. Откладывание даёт C-Suite время осмыслить аргументы CEO, а CEO — возможность пересмотреть позицию или подготовить более убедительное обоснование. Применение вето фиксируется в протоколе. CEO Role = Decisive.

Вето — однократный инструмент в рамках одного вопроса. Если на следующем Diwan'е консенсус по-прежнему недостижим и Diwan голосует тот же вариант решения, что был ветирован ранее, CEO обязан вынести вопрос на Shareholders (Шаг 7). Повторное применение вето на тот же вопрос не допускается — это разрушит коллегиальность Diwan'а и превратит его в декоративный орган. Если же Diwan на повторном обсуждении предложил существенно изменённый вариант решения, это новое решение, и вся процедура (включая возможное вето) применяется заново.

Шаг 7 — Эскалация к Shareholders.

Если решение Diwan'а противоречит обязательствам CEO перед Shareholders, или если Diwan и CEO не могут прийти к согласию после применения вето и переноса, CEO обязан вынести вопрос на Shareholders.

Что фиксируется по итогу каждой встречи.

Каждое решение Diwan'а заносится в реестр Decisions с полями: формулировка решения, способ принятия (консенсус / голосование / решающий голос Председателя / вето), CEO Role (Observer / Decisive / Absent), связанные поручения с дедлайнами и ответственными. Реестр служит источником данных для метрики C-Suite Autonomy и для аудита процедуры.

CEO и Diwan: разделение ролей

Diwan — это не подчинённый CEO в обычном смысле, а механизм работы CEO. Это разделение критично, потому что иначе либо Diwan превращается в имитацию (CEO решает один, Diwan штампует), либо CEO размывает свою ответственность («это коллективное решение»).

Короткая формулировка:

• CEO — точка решения и ответственности. Он отчитывается Shareholders за бизнес целиком и несёт персональную ответственность за стратегию и её исполнение.
• Diwan — орган обсуждения, валидации и распределённого принятия решений на уровне C-Suite. Diwan не подменяет CEO как точку ответственности, но обеспечивает, что стратегические решения проходят через коллективный разум C-Suite, а не принимаются CEO в одиночку.

В чём это проявляется:

Когда это важно понимать:

• В стратегических решениях (направление развития, ICP, изменение оргструктуры) CEO выносит вопрос на Diwan, Diwan обсуждает и предлагает вариант, CEO принимает финальное решение и берёт за него ответственность
• В межфункциональных операционных решениях (где затрагиваются 2+ ролей C-Suite) Diwan может принимать решения автономно — это и есть здоровая C-Suite Autonomy
• Если CEO регулярно «продавливает» решения через Diwan вопреки несогласию — это сигнал о проблеме либо в самом решении, либо в составе Diwan
• Если Diwan регулярно эскалирует обычные операционные решения к CEO — это сигнал о низкой зрелости C-Suite (низкая Autonomy)

Ритм работы

Diwan работает в трёх вложенных циклах с разной частотой:

• Еженедельный операционный — основной ритм. Сверка приоритетов недели, разбор активных напряжений, принятие межфункциональных решений, контроль исполнения предыдущих поручений.
• Квартальный стратегический — расширенный формат раз в квартал. Замер метрик C-Suite (Strategy Execution Score, C-Suite Autonomy, Tension Foresight Rate, Plan Coherence Rate), обсуждение стратегических корректировок, подготовка отчёта Shareholders.
• Годовой расширенный с акционерами — раз в год Diwan встречается совместно с Shareholders для согласования годовой стратегии.

Продукт должности

Стратегическая когерентность компании — еженедельно сверенный единый план действий C-Suite, в котором решения по продукту, продажам, операциям, маркетингу и команде согласованы между собой и движутся в одном направлении. Diwan устраняет выявленные напряжения и нерешённые развилки между функциями раньше, чем они станут кризисом, синхронизирует общее понимание приоритетов недели, месяца и квартала, и доводит коллегиально принятые решения до исполнения через систему поручений.

Главный потребитель и его требования

Главный потребитель: CEO (получает компанию, держащую стратегическую рамку как работающий механизм, а не как декларацию).

CEO получает от Diwan'а не «коллективное обсуждение», а реально работающий механизм координации C-Suite, который выявляет напряжения раньше кризисов и доводит решения до исполнения. Конкретные требования:

• Структурные напряжения выявляются на латентной стадии. Когда между функциями возникает противоречие (CSO привлекает аккаунты, для которых нет компетенций в дивизионах CVD; COO внедряет процесс, который ломает delivery; CMO позиционирует продукт, которого ещё нет в стеке), Diwan фиксирует это до того, как оно станет операционным кризисом.
• Поручения Diwan'а исполняются. Решения, принятые на еженедельной встрече, не растворяются в операционной суете. Поручения с прошедшим дедлайном явно закрыты (выполнены или отменены), не «забыты».
• C-Suite принимает межфункциональные решения автономно. CEO не должен подключаться к каждому межфункциональному вопросу как Decisive. Decisive-роль CEO нужна только в стратегических развилках; всё остальное Diwan закрывает сам.
• Каждый член C-Suite видит общую картину. После встречи Diwan'а у каждого участника есть единое понимание приоритетов компании на неделю, а не только своей зоны. Это убирает «параллельные реальности», в которых каждый функциональный руководитель работает над своим без понимания целого.
• Стратегическая рамка живая, а не декларация. Каждое еженедельное обсуждение явно сверяется со стратегией. Если решение не вписывается в стратегию — это либо повод сказать «не делаем», либо повод обновить стратегию.

Вторичные потребители:

• Сами члены C-Suite — получают площадку, на которой их функциональные интересы видны другим, конфликты разрешаются публично, а не в кулуарах, и собственные приоритеты сверяются с общей картиной.
• Shareholders через CEO — получают компанию, в которой стратегические решения проходят через коллективный фильтр C-Suite, а не зависят от единственного человека.

Run / Change / Disrupt

Run (поддержание потока)

То, что Diwan делает каждую неделю и каждый месяц, чтобы стратегическая когерентность работала:

• Еженедельные встречи в фиксированном ритме с подготовленной повесткой (CEO как фасилитатор)
• Сверка приоритетов недели по всем функциям C-Suite
• Разбор активных структурных напряжений из реестра, постановка задач на устранение
• Принятие межфункциональных решений по вопросам, вынесенным на Diwan
• Фиксация поручений в базе Diwan Meeting Assignments с дедлайнами и ответственными
• Контроль исполнения поручений предыдущих недель
• Ежеквартальный замер метрик C-Suite, разбор результатов с CEO

Change (улучшение того, как роль работает)

То, что Diwan делает на горизонте квартала, чтобы становиться эффективнее:

• Эволюция формата встреч: какие темы выносятся, в каком формате, какова структура повестки
• Развитие культуры выявления напряжений: участники учатся фиксировать латентные сигналы, не дожидаясь острых
• Рост C-Suite Autonomy: CEO постепенно передаёт всё более серьёзные межфункциональные решения в коллективное принятие
• Совершенствование AI-инфраструктуры Diwan: AI-классификатор для извлечения решений из транскриптов, реестр напряжений с changelog'ом, дашборды метрик
• Эволюция стратегической рамки по обратной связи с реальных решений: что в стратегии работает, что нужно уточнить
• Эволюция собственного состава: расширение, исключение, ротация членов по решению самого Diwan'а

Disrupt (переизобретение роли)

То, что меняет саму конфигурацию роли в системе:

• AI-фасилитация Diwan'а: AI-ассистент готовит повестку на основе агрегированных сигналов из всех функций, ведёт реальное время разбор напряжений с предложениями вариантов, автоматически фиксирует поручения
• Превращение Diwan'а из «фасилитируемого CEO органа» в «самостоятельный совет, к которому CEO обращается» — следующая ступень зрелости C-Suite, при которой Председатель ротируется между членами
• Переход от еженедельного ритма к асинхронному режиму: основная работа Diwan'а ведётся через структурированный async-обмен, синхронные встречи остаются для разбора deadlock'ов
• Расширение модели на международные региональные юниты: Diwan становится координационным органом сети региональных компаний, не одного юрлица

Метрики

Diwan измеряется композитом из 3 метрик, покрывающих все три ноги EEQ (Effectiveness / Efficiency / Quality) и ориентированных на главный вопрос CEO: способен ли C-Suite принимать межфункциональные решения коллективно, видит ли он напряжения заранее, насколько согласована их картина мира.

Логика композита: одна метрика — главная (доля межфункциональных решений, принятых C-Suite автономно, без эскалации к CEO как Decisive). Эта метрика разделена с CEO как с фасилитатором Diwan'а: и Diwan, и CEO имеют общий стимул к её росту, потому что она отражает не «работу одного из двух», а зрелость системы C-Suite в целом. Вторая — скорость, с которой Diwan видит напряжения между функциями ДО того, как они проявятся как срывы (Tension Foresight Rate — превентивность, а не реактивность). Третья — согласованность плана действий после обсуждения (Plan Coherence Rate — насколько участники Diwan'а одинаково понимают, что было решено и как они должны действовать).

Метрики дополняют друг друга по логике «можем ли решать сами / видим ли проблемы заранее / выходим ли с одинаковой картиной». Если C-Suite Autonomy высокая, но Tension Foresight низкая — решаем что вынесли, но многого не выносим, потому что не видим. Если Tension Foresight высокая, но Plan Coherence низкая — видим проблемы, но не приходим к общему пониманию, как с ними работать; обсуждение остаётся обсуждением.

Diwan как роль не имеет отдельного reports-to — его «потребитель» CEO как Председатель и фасилитатор, его «руководитель» — те же Shareholders, что у CEO, через CEO как точку ответственности.

Полный список метрик с определениями и порогами — в свойстве Metrics ниже.

🟢 Full Zone of Genius (зона полной автономии)

Решения, которые Diwan принимает коллегиально без необходимости эскалации к Shareholders. Здесь под «автономией» понимается коллективная автономия органа: решение принимает Diwan как целое — консенсусом или большинством голосов по процедуре, описанной в разделе 1, без применения вето или решающего голоса Председателя. CEO как Председатель фасилитирует процесс и несёт персональную ответственность перед Shareholders за итоговый результат, но решение в этой зоне принадлежит Diwan'у как органу.

Полный список решений Diwan'а перечислен в разделе 1 «Какие решения Diwan принимает». Здесь — сводка по группам:

• Стратегические активации и переключения механизмов: лидген, ICP, новый CVD-юнит, внедрение блоков Digital Shift внутри NOTA
• Изменения правил и стандартов компании: trans-pricing между CVD, общие стандарты работы с клиентом, превращение локальных практик в стандарт компании, изменения в регламенте взаимодействия C-Suite
• Стратегическое планирование и управление командой C-Suite: годовая кадровая стратегия, квартальный план для C-Suite
• Управление самим Diwan'ом: эволюция собственного состава, формат и регламент работы
• Текущая работа Diwan'а: разбор и приоритезация структурных напряжений, постановка межфункциональных поручений, обсуждение вопросов, поднятых через право требования
• Разбор антикризисных решений CEO Класса A: в каждой стандартной повестке Diwan'а — пункт «Отчёт CEO по антикризисным решениям с прошлой встречи». Diwan не пересматривает эти решения (CEO имел право принять их без Diwan'а), но фиксирует их в коллективной памяти, выявляет межфункциональные последствия и при необходимости ставит поручения по работе с этими последствиями.

Принцип: всё, что касается межфункциональной координации C-Suite внутри утверждённой стратегии — это зелёная песочница Diwan'а. Зрелость Diwan'а измеряется тем, насколько широка его коллективная автономия в межфункциональных решениях без потери качества и без выхода за рамки стратегии.

🟡 Decisions Requiring Collaboration (коллегиальные решения)

Решения, которые Diwan обсуждает, но финальное утверждение не принадлежит Diwan'у. Здесь критично понимать с кем и как принимается решение.

• Утверждение/изменение стратегии компании на год+ → с Shareholders. Как: Diwan коллективно обсуждает стратегические гипотезы, формулирует вариант, CEO выносит на Shareholders как финального заказчика стратегии; Shareholders утверждают.
• Годовой бюджет компании → с Shareholders через CEO + GM. Как: Diwan согласует приоритеты по статьям, GM готовит финансовую модель, CEO выносит на Shareholders.
• Изменения оргструктуры компании (создание/упразднение C-Suite ролей, реорганизация дивизионов) → с Shareholders через CEO. Как: Diwan обсуждает операционную применимость, CEO выносит на Shareholders как стратегическое изменение.
• Стратегические инвестиционные решения (M&A, выход на новые рынки, запуск новых продуктовых линий) → с Shareholders через CEO. Как: Diwan обсуждает обоснование, CEO выносит на Shareholders.
• Ключевые наймы C-1 (новый CVD, GM, COO, CMO, CSO, PO Digital Shift) → с Shareholders через CEO. Как: CEO формулирует требования и проводит поиск, Diwan может высказать мнение по операционной совместимости, Shareholders утверждают.
• Включение крупных архитектурных изменений в методологический стек Digital Shift (новый блок, существенная переработка существующего) → с Shareholders через CEO. Как: PO Digital Shift формулирует обоснование с продуктовой и стратегической перспективой, Diwan обсуждает, CEO выносит на Shareholders как изменение продукта-актива.

🔴 Decisions That Should Never Be Made (зона запрета)

Решения, которые Diwan не принимает ни коллегиально, ни в коллаборации.

• Решения уровня Shareholders без эскалации: акционерные действия, изменения в составе акционеров, продажа компании, ликвидация, дивидендная политика, изменение учредительных документов. Diwan может высказать операционное мнение, но решение уходит к Shareholders через CEO — даже коллективно Diwan не принимает.
• Пересмотр антикризисных решений CEO. CEO имеет право принимать антикризисные решения единолично, и это право не подлежит ретроактивной отмене Diwan'ом. Diwan на следующей встрече разбирает последствия таких решений и работает с ними как с данностью, но не пересматривает само решение. Пересмотр возможен только если CEO сам выносит вопрос на Diwan для коллективного обсуждения.
• Оперативные решения внутри клиентских проектов (структура спринтов, технические выборы, тактика работы с конкретным клиентом). Это зона PM, FDE, AIA, CVD в их специализированных зонах. Diwan не подменяет проектную работу.
• Тактические решения внутри функций C-Suite, не затрагивающие другие функции. Если решение полностью лежит в зоне одной должности (например, формулировки маркетинговых материалов у CMO, формат отчётности у GM, состав регламентов PMO у COO, содержание методологического стека у PO Digital Shift) — это решает соответствующий C-Suite, не Diwan.
• Кадровые решения внутри дивизионов CVD (найм, ротация, увольнение PM/FDE/AIA внутри портфеля CVD). Это зона CVD как руководителя дивизиона и HR Manager на уровне компании.
• Эволюция содержания методологического стека Digital Shift. Это зона PO Digital Shift. Diwan может валидировать приоритеты внедрения и применения, но не определяет содержание стека.
• Решения о сделках с конкретными клиентами (квалификация, передача отдельного аккаунта, коммерческие условия). Это зона CSO и CVD. Diwan может обсуждать структурные правила (например, общий шаблон передачи аккаунта от CSO к CVD), но не конкретные сделки.
• Культура компании, ценности, идентичность команды. Это зона CEO (явная Full Zone of Genius). Diwan может поставлять обратную связь, но не определяет культуру коллегиально.
• Внутренние коммуникации команды (анонсы, ритуалы, формат общих встреч). Это зона CEO и COO. Diwan может обсуждать необходимость, но не владеет внутренней коммуникацией.
• Финансовые операции и юридические решения внутри согласованных рамок. Это зона GM. Diwan не подменяет GM в его операционной работе.

Принцип: красная песочница Diwan'а — это граница со Shareholders сверху (стратегические решения уровня акционеров), граница со специализированными зонами C-Suite в обе стороны (Diwan не подменяет ни одну отдельную роль в её специализации, ни Shareholders в их акционерных правах), граница с производственным и проектным уровнями снизу (Diwan не вмешивается в проектную и техническую работу). Diwan существует только для межфункциональной координации; всё, что вне этого, — не его.

Цикл PDCA

Diwan — это сам по себе PDCA-инструмент C-Suite. Он управляет двумя вложенными циклами с разной частотой. Внешний цикл — управление стратегической когерентностью на горизонте квартала; внутренний — управление одной встречей и её решениями.

Цикл управления одной встречей (короткий, еженедельный)

• Plan — подготовка повестки: CEO формирует повестку с учётом постоянных пунктов (отчёт CEO по антикризисным решениям с прошлой недели, статусы поручений предыдущих встреч), новых вопросов от членов Diwan'а (внесённых не позднее чем за 24 часа), активных напряжений из реестра. Фиксируется состав участников.
• Do — проведение встречи: фасилитация CEO, последовательное обсуждение пунктов повестки, разбор напряжений, принятие межфункциональных решений, постановка поручений с дедлайнами.
• Check — фиксация результата: каждое решение записывается в реестр Decisions с обязательными полями (способ принятия: консенсус / голосование / решающий голос Председателя / вето; CEO Role: Observer / Decisive / Absent); поручения фиксируются в базе Diwan Meeting Assignments с ответственными и дедлайнами.
• Act — корректировка следующей встречи: разбор того, что не успели; перенос приоритетов; обновление повестки на следующую неделю; контроль исполнения поручений предыдущих недель в начале каждой следующей встречи.

Цикл управления стратегической когерентностью (длинный, квартальный)

• Plan — постановка квартальных приоритетов: на квартальной расширенной сессии Diwan согласует приоритеты C-Suite на квартал, фиксирует риски и стратегические гипотезы.
• Do — ведение квартала: еженедельные встречи как механизм исполнения, агрегация межфункциональных решений, постоянная сверка с квартальной рамкой.
• Check — квартальный замер метрик: Tension Foresight Rate, Plan Coherence Rate, C-Suite Autonomy — разбор результатов; вклад в подготовку отчёта CEO для Shareholders.
• Act — корректировка следующего квартала: обновление приоритетов C-Suite, эволюция формата работы Diwan'а по результатам анализа метрик, корректировка стратегической рамки совместно с CEO.

Внутренний цикл (встреча) питает внешний (квартал): каждая встреча агрегирует сигналы с операционного уровня и формирует материал для квартального разбора; накопленные напряжения и поручения формируют картину, в каком направлении движется C-Suite. Внешний цикл задаёт рамки для внутреннего: согласованные квартальные приоритеты определяют, какие темы попадают на еженедельную повестку.